Příprava na budoucnost práce: Výzvy a příležitosti pro strategii Talent managementu

Žijeme ve vzrušující době. Před rokem jen málokdo z nás přemýšlel o promptech pro umělou inteligenci, robustním jazykovém modelu pro všední i kreativní úkoly, nebo o tom, že se stane inženýrem a knihovníkem promptů (ano, to je skutečná pozice). Firmy se s nedostatkem dovedností potýkají již nějakou dobu a nyní, s rozvojem digitalizace, je tento nedostatek ještě citelnější. Z průzkumu společnosti McKinsey vyplývá, že 87 % společností se s nedostatkem některých kompetencí potýká již nyní nebo jej očekává v budoucnu.

Ačkoli mnoho účastníků průzkumu tvrdí, že jejich společnosti řeší nedostatek dovedností jako prioritu, většina z nich přiznává, že firmy nemají dostatečný vhled a znalosti na to, aby vybavili pracovníky nejpotřebnějšími dovednostmi. Ve skutečnosti pouze třetina respondentů uvádí, že jejich společnosti jsou připraveny řešit nedostatek pracovních sil v důsledku tržních trendů a technologického pokroku.

Byznys lídři a lídryně ve zprávě Future of Jobs odhadují, že do roku 2025 bude 50 % všech zaměstnanců potřebovat rekvalifikaci. Rovněž se očekává, že se ze současných klíčových dovedností zaměstnanců změní až 40 %. S rostoucí nepředvídatelností budoucnosti, jak ukazují nedávné události typu „černé labutě“, se celé téma „talentů“ stává zásadním.

Nábor pracovní síly minulosti

Přestože čelíme naléhavé potřebě připravit se na budoucnost, mnoho nástrojů v oblasti lidských zdrojů zůstává nepružných. Popisy pracovních míst odrážejí okamžité potřeby a nezohledňují nevyhnutelný vývoj dovedností. Než organizace obsadí pracovní pozici, potřebné dovednosti se často do nějaké míry promění. Tím, že se společnosti spoléhají na statické popisy pracovních míst, místo aby reflektovaly vývoj požadavků na dovednosti, nakonec přijímají zaměstnance na základě zastaralých potřeb. Tento trend je pro HR lídry a lídryně poněkud znepokojivý, protože 64 % z nich nemá praktickou strategii, jak řešit vliv, který technologie mají a budou mít na potřebné dovednosti (Gartner, 2020).

Za těchto okolností může být navrhování strategie rozvoje talentů náročné. Jedno je však jasné: talentovaní pracovníci jsou nezbytní k tomu, abyste ustáli změny v oboru a udrželi si konkurenční výhodu.

Kdo jsou vlastně ti talenti?

Existuje mnoho způsobů, jak k celému tématu řízení talentů přistupovat. Jsou talenti všichni zaměstnanci s potenciálem růstu? Jsou to jedinci, kteří jdou nad rámec normy a vynikají ve svých rolích? Ti, kteří jsou špičkovými odborníky se schopností tvořit a inovovat, nebo ti, kteří vykazují výjimečné schopnosti v oblasti práce s lidmi?

Téma talentů bylo barvitě rozebráno v revolučním článku od McKinsey War for Talent z roku 1998. Autoři navrhovali přijímat pouze hvězdné absolventy a absolventky prestižních univerzit a vytvořit tak elitu špičkových pracovníků, které stojí za to rozvíjet. Výsledkem byly štědré platy a rychlé povyšování bez ohledu na zkušenosti. Vzpomínáte si na Enron? Také se řídili touto strategií a víme, jak to dopadlo. Zaměřit se pouze na špičkové hráče a hráčky může být dost krátkozraké rozhodnutí.

Každý má potenciál, otázkou je, které talenty a druhy potenciálu společnost potřebuje, aby uspěla. Právě v tom spočívá jádro problému. Podniky mohou do jisté míry předvídatklíčovétvrdé dovednosti potřebné nyní i v budoucnu, nicméně stále se objevují nové role. Ačkoli je nezbytné zabývat se odbornými znalostmi, pro zvládnutí rychle se měnícího světa to bohužel nestačí.

Existuje mnoho studií, které se zabývají tzv. dovednostmi budoucnosti a zvládáním změn. Některé klíčové charakteristiky talentů se však opakují. Jsou to vesměs kombinace dovedností, měkkých kompetencí a postojů. Zajímavé je, že všechny tyto talenty souvisejí se sebeřízením a spoluprací. Nepředstavují nějaký převratný nový soubor talentů, ale zdá se, že jsou zásadnější než kdy jindy. Některé z těchto talentů se navíc posouvají na další úroveň. Když například mluvíme o schopnosti učit se, stává se zásadním nejen dovednost učit se nové či zlepšovat se v tom, co už umíme, ale dokonce zapomenout to, co jsme znali, a naučit se to jinak nebo se naučit něco zcela nového.

Řízení talentů v disruptivních časech

Mít talent management strategii v době neustálých změn může organizacím přinést řadu výhod:

1. Přilákání a udržení špičkových talentů: strategie Talent managementu může společnosti přilákat a pomoct udržet nejlepší zaměstnance tím, že jim poskytnou příležitosti k růstu, rozvoji a postupu v rámci organizace.
2. Rozvoj budoucích lídrů a lídryň: strategie může pomoci identifikovat a rozvíjet zaměstnance s vysokým potenciálem, kteří mají dovednosti a schopnosti stát se budoucími lídry nebo lídryněmi organizace.

3. Zlepšení angažovanosti a motivace zaměstnanců: zaměstnanci se cítí ceněni a podporováni ve své kariéře tím, že jim poskytneme příležitosti ke vzdělávání, rozvoji a kariérnímu postupu.
4. Zlepšení byznys agility: strategie Talent managementu podporuje zaměstnance, aby se lépe dokázali adaptovat a dokázali rychle reagovat na měnící se podmínky trhu, na nové technologie a vyvíjející se potřeby zákazníků.
5. Sladění řízení talentů s obchodními cíli: strategie Talent managementu dobře sladěná s celkovými obchodními cíli organizace může zajistit, že k dosažení těchto cílů budou nyní i v budoucnu k dispozici ti správní talenti.
Strategie Talent managementu může organizacím pomoci zvládnout výzvy, které přináší neustále se měnící prostředí díky motivovaným zaměstnancům, kteří se rychle adaptují a dobře zvládají i disruptivní prostředí.

Vypořádání se s komplexitou

Strategie Talent managementu se tradičně zaměřovaly na získání konkurenční výhody pro firmu spíše než na samotnou zkušenost zaměstnance jako interního zákazníka, takže to, kdo je skutečný zákazník HR oddělení, zůstávalo poněkud nejasné. Mnozí zaměstnanci, zejména pak mileniálové, vnímali, že se pomyslné váhy vychýlily na stranu zaměstnavatele. Progresivní HR se snaží tento problém vyřešit a nově se zaměřuje na agilitu, různá řešení na míru a na rozvolnění kontroly. Uznávají, že je třeba se vypořádat se změnami a komplexitou místo udržování statutu quo, a rozvíjejí organizační agilitu, aby mohly řešit nové výzvy vzniklé v důsledku změn na trhu.

Znovuobjevený přístup navrhuje kreativní a na míru šitá řešení pro zaměstnance bez ohledu na jejich pracovní status a využívá „design thinking“ přístupy k vytváření smysluplné zaměstnanecké zkušenosti. Je založen na ochotě experimentovat a testovat nová řešení, která vyhovují potřebám všech zúčastněných stran, i když to znamená nerespektovat tradiční zásady a postupy v oblasti lidských zdrojů. Takovýto talent management se zaměřuje na průnik potřeb a očekávání organizace, zaměstnance a zákazníka s cílem vytvořit udržitelná HR řešení (Claus, 2019).

Shrnutí

V dnešním rychle se vyvíjejícím podnikatelském prostředí se potřeba talentů stala životně důležitější než kdy dříve. Organizace se snaží vyrovnat s nedostatkem dovedností způsobeným technologickým pokrokem a tržními trendy. Reskilling a upskilling se staly klíčovými pojmy v mnoha firemních strategiích a příčinou bolestí hlavy většiny HR manažerů.

Jelikož se zdá, že tvrdé dovednosti budoucnosti jsou nejasnější než kdy jindy, řešení pravděpodobně spočívá v kombinaci měkkých kompetencí, dovedností a postojů spojených se sebeřízením a spoluprací. Strategie Talent managementu úzce propojená s celkovými obchodními cíli organizace může firmám pomoci zvládnout výzvy neustále se měnícího podnikatelského prostředí a vybudovat silnou, motivovanou a adaptabilní pracovní sílu, která může být hnacím motorem obchodního úspěchu. Přístup k Talent managementu je třeba změnit a navrhovat řešení na míru, která budou agilní, budou se vypořádávat se změnami a komplexitou namísto udržování statutu quo.